الدليل التوجيهي للمديرين: ضمان رعاية الموظفين أثناء أوامر التحصن أو الإجلاء في مكان الحدث

سواء أكان ذلك بسبب صراع أم كارثة طبيعية، فإن التعرض للإجلاء أو تلقي تعليمات للتحصن في مكان الحدث أمر مجهد حتمًا. في أثناء هذه الأنواع من التجارب، يؤدي المديرون دورًا حيويًا في رسم ملامح الطريقة التي يتعرض بها موظفوهم لهذه الأحداث، وبالتالي مدى نجاحهم في التعامل معها. يقدم هذا المورد المشورة للمديرين حول الطريقة التي يمكنهم بها دعم الموظفين وتعزيز الصمود والرفاهية قبل الأحداث وفي أثنائها وبعدها والتي تبلغ ذروتها في أوامر التحصن في مكان الحدث أو الإجلاء.

ما قبل الحدث

أحيانًا تحدث الكوارث الطبيعية فجأة وتتدهور الأوضاع الأمنية بسرعة وبشكل غير متوقع. ومع ذلك، في كثير من الحالات، سيصدر قرار إجلاء بعض الموظفين و/أو إرشاد الموظفين للتحصن في مكان الحدث بعد فترة من التوتر المتصاعد، أو التهديدات، أو المخاطر المتزايدة.

بعد الأزمة، غالبًا ما تكون التجربة النفسية التي يخوضها الأشخاص الحقيقة التي سيتذكرونها بكل وضوح. إذا شعر الموظفون بالتوتر العصبي الشديد – ولكن شعروا أيضًا أن مديريهم والمنظمة ككل يهتمون بهم حقًا – فإن ذلك سيجعل تحملهم للتوتر العصبي أسهل مع انخفاض معاناتهم من صدمة التجربة بمرور الوقت.

على هذا النحو، خلال هذا الوقت من الانتظار والمراقبة، يمكن للمديرين على جميع المستويات دعم رفاهية الموظفين الذين يشرفون عليهم من خلال القيام ببعض أو كل ما يلي:

• تقليل ضغط عبء العمل العادي قدر الإمكان. التسليم بأن الموظفين سيكونون قلقين وشاردي الذهن، ومن غير المرجح أن يكونوا قادرين على التركيز في العمل بقدر استطاعتهم عادةً.
• تذكير المديرين الذين تشرف عليهم بأن دور القائد متمثل في توجيه الأشخاص خلال الأوقات العصيبة. إعادة التأكيد على أن لجنة الإنقاذ الدولية قد اختارتهم لشغل منصب مسؤولية الإدارة، وأن القيادة خلال هذه الأوقات جزء من هذا الدور. إرسال ورقة النصائح هذه إلى أي مديرين تشرف عليهم، وتذكيرهم بمسؤوليتهم في دعم رفاهية موظفيهم خلال هذه الأوقات. تتمثل إحدى الطرق الإيجابية للقيام بذلك في تذكير المديرين بأن قوة/قدرة المدير تعتمد على قوة/قدرة الفريق. لذا، إذا أراد المدير أن يكون قادرًا على الأداء جيدًا بعد انتهاء الأزمة، فسيتعين عليه التأكد من أن أعضاء فريقه يتم الاعتناء بهم ومن قدرتهم على العمل بأداءٍ جيد.
• معرفة أن العديد من الموظفين سيعانون من مشاعر متضاربة والتسليم بذلك. مراجعة ورقة النصائح بشأن “الرعاية الذاتية أثناء الإجلاء الإلزامي” التي تلخص بعض المشاعر المتضاربة (مثل الفقدان والغضب) التي قد يعاني منها الموظفون.
• عقد اجتماع لجميع الموظفين قبل الإجلاء/الحدث. إن أمكن، اجمع جميع الموظفين معًا قبل الحدث. أقِر بأن الأزمات هي أوقات اختبار الحالة المعنوية للأشخاص، وأكِد على أن الموظفين بحاجة إلى توحيد صفوفهم من أجل التحلي بالقوة وتقديم الدعم في هذه الأوقات. فيما يلي بعض الأمور التي يجب تغطيتها أثناء الاجتماع.
  • إبلاغ الموظفين بوضوح أن سلامتهم البدنية والنفسية تحتل أولوية قصوى.
  • الاعتراف بالفقدان. دائمًا ما يلازم الفقدان مواقف التحصن في مكان الحدث (SIP) أو الإجلاء (على سبيل المثال، فقدان الحياة الطبيعية، والروتين، والعلاقات الارتباطية، وقوة إعداد البرامج). اعترف بهذا وباحتمالية شعور الموظفين بمزيج من المشاعر.
  • تذكير الموظفين بالصورة الأكبر. يُعد حدث التحصن في مكان الحدث أو الإجلاء (آملين في ذلك) إجراء قصير الأجل استجابةً لأحداث معينة. في وقت ما (آملين في ذلك) ستعود الأمور إلى “طبيعتها.” سيستمر السياق في التغيير، وعندما تصبح الأمور آمنة لاستئناف إعداد البرامج، ستكون لجنة الإنقاذ الدولية (آملين في ذلك) من بين أول المتحركين.
  • تشكيل رؤية لمستقبل مفعم بالأمل. شكل رؤية للأشخاص يعطوها لأنفسهم والتي تكون أكبر من جهودهم المبذولة ومعاناتهم الفردية. تحدث عن أي خطط لاستئناف البرامج بعد هذا الحدث. انقل الأمل والتفاؤل الواقعي فيما يتعلق باستئناف إعداد البرامج.
  • تشجيع الموظفين على الاعتناء بأنفسهم. ذكّرهم مرة أخرى بأنه “عندما تستقر الأمور ستكون هناك حاجة أكبر إلى الأعمال الإنسانية، وسنحتاج إلى أن يعمل الأشخاص لدينا بشكل جيد حتى نتمكن جميعًا من تقديم أفضل مساعدة ممكنة في العمل.” أرسل ورقة النصائح بشأن “الرعاية الذاتية أثناء الإجلاء الإلزامي” إلى أي من الموظفين الذين قد يتم إجلاؤهم.
  • التوديع. إذا كانت هناك عملية إجلاء وشيكة أو محتملة، فاجعلها فرصة لقول وداعًا/ “حتى نلتقي مرة أخرى”.
• تذكير الموظفين بموارد دعم الموظفين المتاحة لهم. ذكّر الموظفين بموارد برنامج توفير المساعدة والمرونة للموظف (EARP) المتاحة لهم (بما في ذلك المشورة، والمشاورات الإدارية 1:1)، وشجعهم على الحصول على تلك الموارد. انظر أيضًا في طلب دعم المشورة أو التدريب بنفسك. سواء أكنت موجودًا في الموقع أم تديره عن بُعد، لا تقلل من وطأة الشعور بالمسؤولية عن الموظفين (وفي كثير من الأحيان الشعور بعدم الحيلة معًا) خلال أحداث كهذه.
• الاعتراف بأن لجنة الإنقاذ الدولية باعتبارها منظمة تحتاج إلى اتخاذ بعض القرارات الصعبة خلال أوقات كهذه. هناك دائمًا توترات ملازمة لتفعيل القيم التنظيمية، خاصةً في أوقات كهذه. كن مستعدًا للإقرار بهذه القرارات والتوترات وشرحها (على سبيل المثال، حقيقة وجود مستويات مختلفة من المخاطر التي يتعرض لها الموظفون الأجانب والموظفون الوطنيون.)
• الإقرار بأهمية الموظفين الوطنيين وقيمتهم والإثناء عليهم. فلولا الموظفين الوطنيين، ما كانت ستتمكن لجنة الإنقاذ الدولية من تشغيل أي برامج.
• التأكد من توفر خطط واضحة للتواصل. إذا كان هناك تسلسل هرمي للاتصال الهاتفي/اللاسلكي، فاختبر ذلك قبل الحدث. تأكد من أن التدريب العملي يغطي ما يجب القيام به في سيناريو يتعذر عليك فيه الوصول إلى الشخص المكلف من قِبلك في التسلسل الهرمي للاتصال. تتضمن اعتبارات التواصل الإضافية:
  • إذا كان الحدث يتضمن إعصارًا أو كارثة طبيعية أخرى تلوح في الأفق، فضع خططًا ملموسة مع الموظفين لمعرفة الطريقة التي ستتصلون بها بعضكم ببعض لتمرير المعلومات، والموعد الذي ستجتمعون (إن أمكن) فيه معًا بعد الحدث (على سبيل المثال، يوم الأربعاء في تمام الساعة الثامنة (8) صباحًا).
  • بالنسبة لأي موظفين متبقين في مكان الحدث، أكد على أهمية الحفاظ على إجراء اتصال منتظم بعضهم مع بعض، إذا أمكن، ضع خططًا لموعد/طريقة حدوث ذلك (على سبيل المثال، كل يوم جمعة في تمام الساعة الواحدة (1) ظهرًا).
  • إذا كان الاتصال سيشمل مديرًا يرسل رسائل نصية قصيرة “SMS”، فيجب على المدير توضيح الإطار الزمني المتوقع لتلقي الأشخاص الرسائل (على سبيل المثال، سأخطط لإرسال رسالة نصية مُحدثة كل يوم في الساعة السادسة (6) مساءً). يتيح ذلك للأشخاص الحفاظ على بطاريات هواتفهم المحمولة من النفاد، وتشغيل هواتفهم فقط حوالي الساعة 5:30 مساءً.
• إبلاغ الموظفين بأحدث المستجدات بشكل كامل ومنتظم. احرص دائمًا على إبلاغ الموظفين بأحدث المستجدات بانتظام فيما يتعلق بأي مخاوف أمنية وخطط للإجلاء أو أوامر التحصن في مكان الحدث. كلما عَلِم الموظفون أكثر بالسياق والقرارات/التعليمات التنظيمية المحتملة، زاد شعورهم أكثر بالسيطرة والاستعداد. كذلك إذا عَلِم الموظفون بالموعد الذي سيتلقون فيه المستجدات، فسيزداد شعورهم أكثرهم بالسيطرة والقدرة على التعامل مع الحدث.

أثناء الحدث

خلال الساعات/الأيام التي يحدث فيها إجلاء بالفعل، يمكنك دعم الموظفين بالطرق المهمة التالية:

• افعل كل ما هو ممكن لضمان توفر الخدمات اللوجستية اللازمة، وأن تنفذ عملية الإجلاء بسلاسة وأمان، وأن الموظفين الذين تم إجلاؤهم لديهم أماكن إقامة مؤقتة مريحة وآمنة للذهاب إليها أثناء النظر في الخطوات التالية.
• أبلغ جميع الموظفين (بما في ذلك أولئك الأشخاص المتحصنين في مكان الحدث) بأحدث المستجدات بشكل كامل ومتكرر قدر استطاعتك، وأجب عن أسئلتهم، وعزز الرسالة الأساسية التي مفادها أن سلامة الموظفين تحتل أولوية قصوى. في حالة فقدان التواصل، يفترض الأشخاص في الغالب الأسوأ، لذا فإن التواصل المتكرر أفضل من القليل منه، ويُفضل على الإطلاق أن يكون التواصل على فواصل زمنية يمكن التنبؤ بها.

ما بعد الحدث

إذا عجّلت الأزمة بحدوث إجلاء أو أوامر تحصن في مكان الحدث فجأة، فراجع النصائح الموضحة أعلاه تحت قسم “ما قبل الحدث” واستخدم أكبر عدد ممكن منها الآن. بالإضافة إلى ذلك:

• حدد موقع جميع الموظفين وأماكن وجودهم. اتصل بجميع الموظفين الذين تم إجلاؤهم أو أولئك المتحصنين في مكان الحدث في أقرب وقت ممكن للتأكد من سلامتهم.
• أبلغ الإدارة التي ترأسك بشأن أهمية تحديد أماكن جميع الموظفين. اعتمادًا على السياق المحلي، قد يكون هناك ضغط لاستئناف إعداد البرامج في أقرب وقت ممكن بعد عملية الإجلاء (لا سيما في حالة الكوارث الطبيعية). تواصل مع الإدارة التي ترأسك بشأن أهمية اهتمام الموظفين بروح الفريق. قد يكون من الممكن البدء في بعض أنشطة الاستجابة لحالات الطوارئ أثناء عملية تحديد أماكن الموظفين.
• اعترف أن الموظفين على أرض الحدث ستكون لهم على الأرجح أولويات شخصية عاجلة. من المحتمل أن يكون لدى الموظفين المتحصنين في مكان الحدث احتياجات جسدية ونفسية اجتماعية تشبه إلى حد كبير المستفيدين من السكان المضيفين. قبل أن تتوقع منهم أن يكونوا قادرين على التركيز في العمل (بما في ذلك إعداد برامج الاستجابة لحالات الطوارئ في أعقاب كارثة طبيعية معينة)، يجب أن تعرف أن الموظفين الذين كانوا متحصنين في مكان الحدث سيريدون/سيحتاجون إلى التأكد من أن أسرهم آمنة وتتلقى العناية. يجب أن يُنظر إلى الموظفين الذين كانوا متحصنين في مكان الحدث بالتعاطف نفسه الذي يمكن أن يمتد إلى المستفيد.
• اطمئن على حالة الموظفين. تعرف على ردود الفعل المختلفة ومزيج المشاعر المرتبك الذي قد يعاني منه الموظفون. كن منتبهًا لهذا أثناء المحادثات مع الموظفين. تشمل الأسئلة التي قد ترغب في طرحها:
  • كيف تشعر الآن؟
  • هل لديك أي مشاعر اليوم لم تكن لديك بالأمس؟
  • الآن بعد أن أصبح لدينا إدراكًا متأخرًا للأحداث السابقة، هل هناك أي شيء فعلناه أو قررناه أمس غيّرت رأيك فيه؟ هل هناك أي شيء ندمت عليه أو تتمنى أننا كنا فعلناه بطريقة مختلفة قليلاً؟
• ذكّر الموظفين بأن هناك متغيرات وقوى تؤثر هنا خارجة عن سيطرتك/سيطرتهم. ذكّرهم بأنك أنت والمديرين الآخرين تبذلون قصارى جهودهم في ضوء معرفتكم الحالية وتقييم السياق لاتخاذ أفضل القرارات الممكنة. كلما تغير السياق، ستتغير أيضًا تقييمات المخاطر تلك وخطة العمل.
• قدر الإمكان، قاوم شعور “الاستجابة العاجلة” وتصرف ببطء أكثر. أقِر بأن الموظفين الوطنيين والمغتربين على أرض الحدث سيتحملون عادةً عبئًا متزايدًا من التوتر العصبي بالنسبة إلى المغتربين وغيرهم من موظفي الدعم الذين يسافرون ثم يعودون بعد أن يُعد الموقف آمنًا. إبطاء الأمور. سيكون هناك الكثير من الضغط المحسوس من قِبل المنظمة، ومجتمع الاستجابة الدولي، والقوى الفعالة في الأزمة والمؤثرة في الموقف. ومع ذلك، إذا كنت تريد أن يعمل فريقك جيدًا على المدى المتوسط إلى المدى الطويل، فتحلى بالهدوء وجعل الأمور تسير ببطء في المرحلة الأولى أثناء الاستجابة الفورية للأزمة. سيساعد ذلك على حماية الموظفين الأكثر تأثرًا وإفادتهم، وهم الموظفون نفسهم الذين سيكونون جزءًا لا يتجزأ من إعداد البرامج على المدى الطويل.
• فكّر في تحديد موعد لإجراء استجواب تشغيلي و/أو نفسي بعد 30-45 يومًا من الأزمة. قد لا يكون الوقت التالي للصدمة مباشرة هو أفضل وقت لإجراء استجواب جماعي عن التجربة. ومع ذلك، قد يكون من المفيد جدًا تحديد موعد لإجراء استجواب واحد أو أكثر بعد عدة أسابيع من الأزمة. يمكن أن تفيد عمليات الاستجواب الجماعية هذه في وظائف متعددة، إحداها التحقق من حالة الموظفين في ذلك الوقت.
• اطلب الدعم بنفسك. كما ذكرنا سابقًا، يمكن أن تكون إدارة فريق ما أثناء أحداث كهذه مجهدة للغاية. فكّر في طلب دعم المشورة أو التدريب أو الحصول على موارد أخرى عبر برنامج توفير المساعدة والمرونة للموظف (EARP).
• تحدث مع مديرك عن أشياء محددة يمكن أن تقوم بها المنظمة لمساعدة الموظفين الذين تأثرت أسرهم. يغطي برنامج توفير المساعدة والمرونة للموظف (EARP) الخاص بلجنة الإنقاذ الدولية حصول الموظفين وأسرهم على المشورة. بالإضافة إلى ذلك، قد تسمح إرشادات التمويل للمنظمة بتقديم أنواع المساعدة الإضافية نفسها لأفراد أسر الموظفين على النحو الذي كان سيتم توفيره للمستفيدين الآخرين، إذا أمكن إثبات أن معايير اختيار المستفيدين متطابقة مع المعايير ذات الصلة، وإرشادات المانحين، وأفضل الممارسات الدولية. إذا لم يكن من الممكن لأسر الموظفين الحصول على السلع والخدمات المشتراة باستخدام تمويل المانحين، فقد يكون من الممكن الحصول على تبرعات من موظفي لجنة الإنقاذ الدولية العاملين في مكاتب في بلدان مختلفة. هذه هي الطريقة التي يستطيع بها الموظفون المتأثرون من الحدث معرفة أن زملاءهم في لجنة الإنقاذ الدولية في البلدان الأخرى يهتمون برفاهيتهم.