Que ce soit en raison de conflits ou de catastrophes naturelles, devoir évacuer une zone ou recevoir l’ordre de trouver abri sur place (« shelter in place » en anglais, ou SIP) est forcément stressant. Les managers jouent un rôle essentiel dans la manière dont leur personnel vit ces événements et, par voie de conséquence, dans la manière dont il s’y adapte. Cette ressource contient des conseils destinés aux managers concernant la prise en charge du personnel et la promotion de la résilience et du bien-être avant, durant et après des événements donnant lieu à des évacuations ou des ordres de trouver abri sur place.

Avant

Il arrive parfois qu’une catastrophe naturelle subite se produise, ou que des conditions de sécurité se détériorent rapidement et soudainement. Dans de nombreux cas cependant, la décision d’évacuer du personnel et/ou de lui ordonner de trouver abri sur place sera prise après une période plus ou moins prolongée d’escalade de tensions, de menaces, ou d’aggravation des risques.

Après une crise, les gens sont surtout marqués par leur propre vécu émotionnel. Même en cas de stress aigu, si les membres du personnel ont le sentiment que les managers et l’organisation dans son ensemble se soucient réellement d’eux, ils supporteront mieux le stress et subiront moins de traumatismes à long terme.

Durant cette période d’attente et de vigilance, les managers, quel que soit leur niveau, peuvent donc contribuer au bien-être du personnel qu’ils supervisent en faisant ce qui suit (en partie ou en totalité) :

• Réduire autant que possible la pression due aux charges de travail quotidiennes. Ayez conscience du fait que le personnel sera anxieux et distrait, et qu’il aura probablement du mal à se concentrer autant que d’habitude sur son travail.
• Rappelez aux managers que vous supervisez que le rôle d’un dirigeant consiste à guider les gens durant les périodes difficiles. Rappelez-leur que l’IRC les a choisis pour un poste d’encadrement et que le leadership durant ces périodes fait partie de leurs responsabilités. Envoyez cette fiche de conseils à tous les managers que vous supervisez et rappelez-leur qu’ils ont pour responsabilité de promouvoir le bien-être du personnel durant ces périodes de stress. Entre autres démarches positives, vous pouvez notamment rappeler aux managers que l’efficacité / les capacités du manager dépendent de l’efficacité / des capacités de l’équipe. Si le manager souhaite pouvoir livrer une bonne performance à l’issue de la crise, il devra faire en sorte que les membres de l’équipe bénéficient d’un soutien et soient en mesure de remplir efficacement leurs fonctions.
• Être conscient et savoir reconnaître le fait que de nombreux membres du personnel ressentiront des émotions contradictoires. Reportez-vous à la fiche de conseils L’auto prise en charge durant une évacuation obligatoire, qui présente certaines des émotions contradictoires (p. ex. sentiment de perte et colère) que le personnel pourrait éprouver.
• Convoquer tout le personnel pour une réunion avant l’évacuation/l’événement. Si possible, réunissez le personnel avant l’événement. Admettez que les crises sont des périodes d’épreuve pour le moral des gens, et insistez sur le fait que le personnel doit unir ses forces pour faire preuve de soutien mutuel dans ces moments difficiles. Vous trouverez ci-dessous quelques points à couvrir durant la réunion.
  • Expliquez clairement au personnel que sa santé physique et émotionnelle est une priorité absolue.
  • Reconnaissez la perte. Le sentiment de perte est inhérent aux situations d’évacuation ou de SIP (p. ex. perte de normalité, de routine, de connexion sociale, de dynamique du programme). Soyez-en conscient et sachez que le personnel éprouvera probablement des émotions diverses.
  • Aidez le personnel à prendre du recul. L’évacuation ou l’ordre SIP est censé être une mesure à court terme prise en réaction à des événements spécifiques. À un moment donné, les choses devraient revenir à la « normale ». Le contexte continuera d’évoluer et, lorsqu’il sera possible de reprendre les programmes dans des conditions de sécurité raisonnables, l’IRC sera l’un des premiers à le faire.
  • Projetez la vision d’un avenir plein d’espoir. Projetez une vision que les gens peuvent adopter et qui transcende leurs combats et leurs souffrances individuelles. Discutez des plans de reprise des programmes après cet événement. Soyez porteur d’espoir et portez un optimisme réaliste au sujet de la reprise des programmes.
  • Encouragez le personnel à se prendre en charge. Rappelez-leur que « quand la situation se sera calmée, les besoins en services humanitaires seront encore plus grands et nous devrons être en état de bien travailler afin d’offrir la meilleure assistance possible. » Envoyez à tout le personnel qui pourrait recevoir un ordre d’évacuation la fiche de conseils L’auto prise en charge durant une évacuation obligatoire .
  • Dites au revoir. Si une évacuation est imminente ou probable, saisissez cette opportunité pour dire au revoir / « jusqu’à notre prochaine rencontre ».
• Rappeler au personnel les ressources de prise en charge qui leur sont accessibles. Rappelez au personnel les ressources EARP qui leur sont accessibles (y compris les consultations de soutien psychologique et les consultations individuelles avec le management) et encouragez-les à en tirer parti. Vous pouvez également solliciter vous-même un soutien psychologique ou un accompagnement. Pendant des événements de ce type, et que vous soyez présent sur le site ou que vous le gériez à distance, ne sous-estimez jamais le fardeau que constitue le sentiment de responsabilité envers le personnel (et le sentiment d’impuissance qui l’accompagne souvent).
• Reconnaître que l’IRC doit parfois prendre des décisions difficiles durant des périodes comme celles-ci. La mise en application des valeurs de l’organisation s’accompagne toujours de tensions, particulièrement durant ce type de période. Soyez prêt à admettre et à expliquer ces décisions et ces tensions (par ex. le fait que le personnel expatrié et national soit sujet à des risques différents).
• Reconnaître et célébrer l’importance et la valeur du personnel national. Sans son personnel national, l’IRC ne pourrait mettre en œuvre aucun programme.
• Veiller à ce que des plans de communication clairs soient en place. Si une chaîne téléphonique/radio est en place, testez-la avant l’événement. Veillez à ce que le test couvre la marche à suivre au cas où vous seriez dans l’impossibilité de joindre la personne qui vous a été attribuée dans la chaîne d’appels. On peut citer, entre autres facteurs à prendre en compte :
  • Si l’événement implique un cyclone ou une autre catastrophe naturelle imminente, planifiez soigneusement avec le personnel comment vous prendrez contact pour vous transmettre des informations, et quand vous vous rassemblerez (dans la mesure du possible) après l’événement (p. ex. mercredi matin à 8 h).
  • Pour tout le personnel qui reste sur place, insistez sur l’importance de maintenir un contact régulier entre vous, dans la mesure du possible, et planifiez quand/comment ce contact sera établi (p. ex. chaque vendredi à 13 h).
  • Si la communication doit être initiée par SMS par un manager, ce dernier doit faire part au personnel des horaires prévisionnels de réception des messages (p. ex. je prévois d’envoyer une mise à jour par SMS tous les jours à 18 h). Cela permet aux gens d’économiser la batterie de leur téléphone portable en ne l’allumant que vers 17 h 30.
• Informer régulièrement et pleinement le personnel. Informez régulièrement le personnel de l’évolution des problèmes de sécurité et des plans d’évacuation ou des ordres SIP. Plus le personnel aura d’informations sur le contexte et les décisions/instructions probables de l’organisation, plus ils se sentira maître de la situation et bien préparé. De même, si le personnel sait quand il recevra la prochaine mise à jour, il se sentira à l’aise et capable de gérer son ressenti.

Pendant

Pendant les heures/jours d’évacuation effective, vous pouvez soutenir le personnel des manières suivantes :

• Faites tout ce qui est en votre pouvoir pour que les aspects logistiques soient bien gérés, que l’évacuation se déroule sans accrocs et en toute sécurité, et que le personnel évacué dispose d’un hébergement temporaire confortable et sûr pendant que l’on détermine la marche à suivre.
• Informez tout le personnel (y compris celui devant trouver abri sur place) de manière aussi exhaustive et fréquente que possible, répondez aux questions et insistez sur le message essentiel, qui est que la sécurité du personnel est une priorité absolue. En l’absence de communication, les gens ont tendance à supposer le pire. Il est donc préférable de communiquer plus souvent que pas assez, et de préférence à des intervalles prévisibles.

Après

Si la crise qui a motivé les ordres d’évacuation ou de trouver abri sur place s’est produite très subitement, reportez-vous aux conseils énoncés dans la section « Avant » et appliquez dès maintenant un maximum d’entre eux. En outre :

• Localisez et recensez tout le personnel. Contactez tout le personnel qui a été évacué ou qui doit trouver abri sur place le plus rapidement possible pour confirmer qu’il est en sécurité.
• Communiquez avec vos supérieurs l’importance de recenser tout le personnel. Selon le contexte local, vous pourriez être incité à reprendre le programme le plus rapidement possible après l’évacuation (particulièrement en cas de catastrophe naturelle). Communiquez à vos supérieurs l’importance de la protection du personnel pour le moral de l’équipe. Il pourrait être possible de débuter des activités d’intervention d’urgence pendant le processus de recensement du personnel.
• Soyez conscient du fait que le personnel sur le terrain aura probablement des priorités personnelles impérieuses. Le personnel devant trouver abri sur place a probablement des besoins physiques et psychosociaux très semblables à ceux des bénéficiaires de la population hôte. Avant d’attendre du personnel qu’il puisse se mettre au travail (ce qui inclut le travail des programmes d’intervention d’urgence après une catastrophe naturelle), reconnaissez que ceux ayant trouvé abri sur place voudront/auront besoin de s’assurer que leur famille est en sécurité et prise en charge. Le personnel ayant trouvé abri sur place doit bénéficier de la même compassion que les bénéficiaires.
• Demandez au personnel comment il va. Soyez conscient des réactions diverses et de la palette d’émotions déroutantes qu’il pourrait éprouver. Tenez-en compte lors de vos conversations avec le personnel. Vous pourriez poser, entre autres questions :
  • Comment vous sentez-vous en ce moment ?
  • Éprouvez-vous aujourd’hui quelque chose de nouveau par rapport à hier ?
  • À présent que vous bénéficiez d’un certain recul, y a-t-il une action ou une décision que vous avez prise hier et au sujet de laquelle vous avez désormais des doutes ? Éprouvez-vous des regrets ou y a-t-il autre chose que vous auriez aimé faire différemment ?
• Rappelez au personnel que la situation est sujette à des forces et variables qui échappent totalement à leur contrôle. Rappelez-lui que les autres managers et vous-même faites de votre mieux, dans la mesure de vos connaissances et de votre évaluation du contexte, afin de prendre les meilleures décisions possibles. Au fur et à mesure que le contexte change, ces évaluations des risques ainsi que le plan d’action changeront également.
• Dans la mesure du possible, résistez au sentiment « d’urgence de l’intervention » et prenez le temps de réfléchir. Reconnaissez que le personnel national et expatrié sur le terrain sera généralement soumis à un stress plus important que les expatriés et autres personnels de soutien qui rentrent une fois la situation considérée comme maîtrisée. Calmez le rythme. Une pression très nette sera perçue de la part de l’organisation, de la communauté humanitaire et en raison de la dynamique de crise de la situation. Néanmoins, si vous souhaitez que vos équipes travaillent efficacement à moyen et à long terme, prenez le temps de respirer et ralentissez le processus en première ligne durant l’intervention immédiate face à la crise. Cela contribuera à protéger et à servir le personnel le plus affecté, qui est également le personnel qui jouera le plus grand rôle au sein des programmes à long terme.
• Vous pouvez envisager de planifier un débriefing opérationnel et/ou psychologique 30-45 jours après la crise. Il n’est pas toujours judicieux d’organiser un débriefing de groupe immédiatement après la crise. Il peut néanmoins s’avérer très utile de programmer un ou plusieurs débriefings plusieurs semaines après la crise. Ces débriefings de groupe peuvent remplir plusieurs fonctions et permettent notamment de voir comment se portent le personnel.
• Obtenez de l’aide pour vous-même. Comme nous l’avons déjà mentionné, gérer une équipe durant ce type d’événement peut s’avérer très stressant. Vous pouvez obtenir une aide sous forme de soutien psychologique ou d’accompagnement, ou accéder à d’autres ressources via le programme EARP.
• Parlez avec votre manager des choses spécifiques que doit faire l’organisation pour aider le personnel dont les familles ont été affectées. Le programme EARP de l’IRC comprend l’accès à un soutien psychologique pour les membres du personnel et leurs familles. En outre, les directives en matière de financement pourraient permettre à l’organisation d’offrir le même type d’assistance supplémentaire aux membres de la famille que celle fournie aux autres bénéficiaires, si l’on peut démontrer que les critères de sélection des bénéficiaires sont conformes aux normes, aux directives des bailleurs de fonds et aux bonnes pratiques internationales en vigueur. Si les familles du personnel sont dans l’impossibilité d’accéder à des biens et services obtenus grâce au financement des bailleurs de fonds, il pourrait s’avérer possible d’obtenir des donations de la part du personnel de l’IRC qui travaille dans des bureaux d’autres pays. Cela permet de montrer aux membres du personnel affectés par l’événement que leurs collègues de l’IRC dans d’autres pays se soucient de leur bien-être.