Ya sea debido a un conflicto o a una catástrofe natural, evacuar un lugar o recibir instrucciones para refugiarse in situ es, sin lugar a dudas, estresante. Durante este tipo de experiencias, los gerentes desempeñan un papel fundamental a la hora de determinar la forma en la que el personal vive estos acontecimientos y, en consecuencia, la manera en la que los afronta. En este apartado, ofrecemos algunos consejos a los gerentes sobre cómo pueden apoyar al personal y promover la resiliencia y el bienestar antes, durante y después de cualquier suceso que implique evacuar el lugar o refugiarse in situ. 

Antes del incidente

A veces, las catástrofes naturales ocurren de forma repentina, por lo que el estado de seguridad se desmorona rápida e inesperadamente. En muchos casos, sin embargo, la decisión de evacuar a parte del personal o darle instrucciones para que se refugie in situ se producirá tras un periodo en el que la tensión, las amenazas o los riesgos van aumentando.

Después de un incidente, las emociones que se experimenten en ese momento suele ser lo que recordarán con mayor claridad. Si el personal siente mucho estrés pero también percibe que sus gerentes y la organización en general se preocupan por ellos de verdad, el estrés será más fácil de soportar y la experiencia se volverá menos traumática con el tiempo. 

Por lo tanto, durante este tiempo de espera y observación, los gerentes de todos los niveles pueden ayudar a mejorar el bienestar del personal a su cargo a través de las siguientes medidas:

• Reduzca la carga de trabajo en la medida de lo posible. Sea consciente de que el personal estará inquieto y distraído y que es poco probable que pueda concentrarse en el trabajo como lo hace normalmente. 
• Recuerde a los gerentes que estén a su cargo que la función de un líder es guiar a las personas en los momentos difíciles. Recuérdeles que el IRC los ha seleccionado para un puesto de responsabilidad en gestión y el liderazgo durante estos momentos es parte de esa función. Envíe estos consejos a los gerentes que estén a su cargo y hágales saber que apoyar el bienestar de su personal en estos momentos forma parte de sus responsabilidades. Una forma positiva de hacerlo es recordarles que la fuerza y capacidad del gerente depende de la fuerza y capacidad del equipo. Por lo tanto, si el gerente quiere rendir cuando el incidente haya pasado, tendrá que asegurarse de que los miembros de su equipo están atendidos y son capaces de funcionar correctamente.
• Sea consciente y tenga en cuenta que muchos miembros del personal experimentarán emociones conflictivas. Eche un vistazo a los consejos de la ficha Cuidado personal durante una evacuación obligatoria, donde se describen algunas de las emociones conflictivas (por ejemplo, la pérdida y la ira) que puede experimentar el personal. 
• Convoque una reunión de todo el personal antes de la evacuación o incidente. Si es posible, reúna a todo el personal antes del incidente. Tenga en cuenta que este tipo de experiencias son momentos difíciles para el espíritu de las personas y haga saber al personal que debe unirse para obtener fuerza y apoyo en estos momentos. A continuación, se detallan algunos aspectos a tratar durante la reunión.  
  • Explique de forma clara al personal que su seguridad física y emocional es prioridad absoluta. 
  • Acepte la pérdida. La pérdida es inherente a la evacuación o al refugio in situ (por ejemplo, la pérdida de la normalidad, la rutina, la conexión relacional, la dinámica de la programación). Además, tenga en cuenta que es muy probable que el personal sienta una mezcla de emociones. 
  • Recuerde al personal el panorama general. La evacuación o refugio in situ es (esperemos) una acción a corto plazo en respuesta a eventos específicos. En algún momento (esperemos), las cosas volverán a la «normalidad». La situación seguirá cambiando y, cuando sea seguro reanudar la programación, el IRC estará (esperemos) entre los primeros en hacerlo. 
  • Infunda una visión de futuro esperanzador. Muestre una visión para que la gente se entregue a algo más grande que sus luchas y sufrimientos individuales. Hable de cualquier plan para reanudar los programas después de este suceso y transmita una esperanza y un optimismo realistas respecto a la reanudación de la programación. 
  • Anime al personal a cuidarse a ellos mismos. Recuérdeles de nuevo que, cuando las cosas se calmen, se va a necesitar incluso más ayuda humanitaria, por lo que será esencial que nuestra gente funcione bien para que todos podamos ayudar de la mejor manera posible. Envíe a todo el personal que vaya a ser evacuado la ficha Cuidado personal durante una evacuación obligatoria.
  • Despídase. Si la evacuación es inminente o muy probable, aproveche para despedirse «hasta la próxima».
• Recuerde al personal los recursos de apoyo que tiene a su disposición. Recuerde al personal los recursos del programa de resiliencia y ayuda al empleado (EARP, por sus siglas en inglés) que tiene a su disposición (además del asesoramiento, terapia y las consultas de gestión individuales) y anímelo a acceder a ellos. Además, considere la posibilidad de buscar usted mismo apoyo con terapia u orientación. Tanto si está presente en el lugar como si lo gestiona a distancia, no subestime la tensión que supone sentirse responsable del personal (y, a menudo, el sentimiento de impotencia a la vez) durante sucesos como estos. 
• Sea consciente de que el IRC, como organización, tendrá que tomar decisiones difíciles en tiempos como estos. Siempre se producen conflictos inherentes a la puesta en práctica de los valores de la organización, especialmente en momentos como estos. Debe prepararse para reconocer y explicar estas decisiones y conflictos (por ejemplo, el hecho de que haya diferentes niveles de riesgo que puede experimentar el personal extranjero y nacional).
• Reconozca y haga homenaje a la importancia y el valor del personal nacional. Si no fuera por el personal nacional, el IRC no podría operar ningún programa. 
• Garantice un plan claro de comunicación. Si dispone de un árbol de llamadas o de radio, pruébelo antes del incidente. Asegúrese de que el plan cubra todo lo que debe hacer en caso de que no pueda ponerse en contacto con la persona asignada en el árbol de llamadas. Otros aspectos a tener en cuenta son:
  • Si el incidente implica un ciclón u otra catástrofe natural inminente, planee de forma específica con el personal cómo se pondrán en contacto para transmitir la información y cuándo se reunirán (si es posible) después del acontecimiento (por ejemplo, el miércoles a las 8 de la mañana). 
  • Para el personal que se quede, haga hincapié en la importancia de mantener el contacto de forma regular entre ellos, si es posible, y planifique cuándo y cómo se hará (por ejemplo, todos los viernes a la 1 de la tarde). 
  • Si la comunicación se realiza a través de mensajes de texto, el gerente debe indicar el horario en el que las personas los van a recibir (por ejemplo, todos los días a las 6 de tarde voy a enviar un mensaje para poneros al día) para que el personal conserve la batería de sus teléfonos y solo los enciendan sobre las 5 y media.
• Ponga al día al personal de forma completa y periódica. Informe al personal de forma periódica sobre cualquier problema de seguridad y sobre los planes de evacuación o del refugio in situ. Cuanto más sepa el personal de la situación y de las decisiones e instrucciones de la organización, más controlados y preparados se sentirán. Del mismo modo, si el personal sabe cuándo va a recibir una actualización, sentirá más control y será capaz de hacer frente a la situación. 

Durante el incidente

Durante las horas o días en los que se produce una evacuación, puede ofrecer su apoyo al personal de las siguientes formas:

• Haga todo lo posible para garantizar que se ha utilizado la logística necesaria, que la evacuación se desarrolla sin problemas y de forma segura y que el personal evacuado tiene un alojamiento temporal cómodo y seguro al que acudir mientras se estudian los siguientes pasos. 
• Mantenga informado a todo el personal (incluidos los que se refugian in situ) de forma tan completa y frecuente como sea posible, responda a sus preguntas y refuerce el mensaje central de que la seguridad del personal es la máxima prioridad. Si no hay comunicación, la gente tiende a suponer lo peor, por lo que comunicarse con más frecuencia es mejor que no hacerlo lo suficiente; además, comunicarse en intervalos establecidos sirve de incluso más ayuda. 

Después del incidente

Si el suceso que provocó que las órdenes de evacuación o de refugio in situ se llevaran a cabo de inmediato, revise los consejos descritos en la sección «Antes del incidente» y emplee todos los que pueda ahora. Además: 

• Localice y haga un recuento de todo el personal. Póngase en contacto con todo el personal que se haya evacuado o refugiado in situ lo antes posible para confirmar que está a salvo. 
• Comunique a sus superiores la importancia de hacer un recuento de todo el personal. Según la situación local, puede haber presión para reanudar la programación lo antes posible después de la evacuación (especialmente en el caso de catástrofes naturales). Comunique a sus superiores la importancia de atender al personal para la moral del equipo. Puede que sea factible iniciar algunas actividades de respuesta a la emergencia mientras se lleva a cabo el proceso de recuento del personal. 
• Tenga en cuenta la posibilidad de que el personal presente tenga prioridades personales urgentes. Es posible que el personal que se ha refugiado in situ tenga necesidades físicas y psicosociales muy similares a las de los beneficiarios de la población de acogida. Antes de esperar que puedan concentrarse en el trabajo (incluida la programación de la respuesta de emergencia tras una catástrofe natural), tenga en cuenta que el personal refugiado querrá y necesitará asegurarse de que sus familias están a salvo y son atendidas. El personal que se refugie in situ debe verse con la misma compasión que se tendría con un beneficiario. 
• Pregunte a los miembros del personal cómo están. Sea consciente de las diversas reacciones y de la confusa mezcla de emociones que pueden experimentar y téngalo en cuenta cuando hable con ellos. Puede hacerles las siguientes preguntas:
  • ¿Cómo te sientes ahora?
  • ¿Has sentido hoy alguna sensación que no tenías ayer?
  • Ahora que podemos ver la situación en retrospectiva, ¿hay algo que hayamos hecho o decidido ayer sobre lo que tengas dudas? ¿Hay algo de lo que te arrepientas o que te gustaría haber hecho de forma diferente?
• Recuerde al personal que hay variables y fuerzas que están fuera de su control. Recuérdeles que tanto usted como los demás gerentes hacen lo mejor que pueden, dados los conocimientos actuales y la evaluación de la situación, para tomar la mejor decisión posible. A medida que la situación cambie, también lo harán esas evaluaciones de riesgo y el plan de acción. 
• En la medida de lo posible, resista a la urgencia de respuesta y tómese las cosas con calma. Tenga en cuenta que el personal nacional y extranjero que se quede en tierra suele sufrir una mayor carga de estrés que el personal extranjero y de apoyo que se va o regresa después de que la situación se considere segura. Tómese las cosas con calma. Sentirá mucha presión por parte de la organización, de la comunidad internacional de respuesta y de la dinámica del incidente en juego. Sin embargo, si quiere que su equipo funcione correctamente a medio y largo plazo, tómese un respiro y ralentice las cosas en el frente durante la respuesta inmediata al suceso. Esto contribuirá a proteger y servir al personal más afectado, que será el esencial para los programas a largo plazo. 
• Considere la posibilidad de programar una reunión operativa o psicológica entre 30 y 45 días después del incidente. Inmediatamente después del incidente puede que no sea el mejor momento para realizar un informe grupal de la experiencia. Sin embargo, puede ser muy útil programar una o más reuniones informativas varias semanas después del suceso. Estas reuniones de grupo pueden servir para realizar varias funciones, como comprobar cómo se encuentra el personal en ese momento. 
• Busque apoyo para usted. Como se ha mencionado anteriormente, la gestión de un equipo durante eventos como este puede ser muy estresante. Considere la posibilidad de buscar apoyo en terapia u orientación o acceder a otros recursos a través del programa EARP. 

Consulte con su gerente lo que la organización puede hacer de forma específica para ayudar al personal cuyas familias se han visto afectadas. El programa EARP del IRC cubre el acceso a terapia y asesoramiento para los miembros del personal y sus familias. Además, las directrices de financiación pueden permitir a la organización ofrecer el mismo tipo de ayuda adicional a los familiares del personal que se proporcionaría a otros beneficiarios, si se puede demostrar que los criterios de selección de beneficiarios son coherentes con las normas pertinentes, las directrices de los donantes y las mejores prácticas internacionales. Si no es posible que las familias de los miembros del personal accedan a los bienes y servicios adquiridos con la financiación de los donantes, cabe la posibilidad de conseguir una donación de los miembros del personal del IRC que trabajan en las oficinas de diferentes países. Es una forma de que el personal afectado por el suceso pueda entender que sus compañeros del IRC en otros países se preocupan por su bienestar.