Transition et changement : Travailler dans la zone d’équilibre
Le groupe KonTerra a aidé de nombreuses organisations et leur personnel à faire face au changement lors de périodes transitoires. Nous intervenons en ces périodes de changement car, comme la recherche l’a démontré, un niveau de changement élevé – et la manière dont ce changement est mis en place – est une source importante de stress pour le personnel d’organisations humanitaires et d’aide au développement. Des changements mal compris et mal gérés peuvent engendrer une démotivation générale, et favoriser un climat empreint de cynisme, d’apathie, et de dépression, générant ainsi un fort taux de roulement au sein du personnel.
La manière dont les membres d’une équipe collaborent afin de gérer ensemble le changement et la transition a un impact direct sur leur niveau de stress et d’anxiété au travail !
Qu’est-ce que le changement et la transition ?
Si ces notions de changement et de transition sont si importantes, qu’est-ce qui peut aider à mieux les gérer ?
Comprendre la dynamique qui est en jeu est toujours un bon point de départ. Il faut en effet commencer par faire la différence entre transition et changement, comme l’explique William Bridges dans son livre « La gestion des transitions ».
Le changement est externe et relève d’une situation. Il peut notamment s’agir d’un changement de lieu de travail, de l’arrivée d’un nouveau patron, de la création d’une nouvelle équipe, ou de la mise en place d’une nouvelle politique.
La transition, en revanche, est interne. Il s’agit du processus psychologique par lequel les personnes acceptent le changement. Le processus de transition comporte trois étapes : le lâcher prise, la zone de neutralité, et le nouveau départ.
- Le lâcher prise. C’est la première étape du processus de transition, lors de laquelle les personnes renoncent à une situation passée pour accepter la nouvelle.
- La zone de neutralité. Cette étape intermédiaire se produit lorsque les personnes commencent à intégrer la nouvelle situation, tout en ayant souvent un certain sentiment d’attachement à l’ancienne. Lors de cette étape, il est essentiel de fournir aux personnes une orientation claire. Il peut par exemple être très utile, pour faciliter la transition, de mettre en place des objectifs faciles et rapides à atteindre, ainsi que de fournir des encouragements et de communiquer de manière permanente afin de maintenir un climat de motivation et d’optimisme au sein de l’équipe.
Nous avons appelé cette étape intermédiaire la « zone d’équilibre », car elle s’apparente à une sorte de funambulisme. Il s’agit en effet d’évoluer à mi-chemin entre le passé et la nouveauté. Or, il s’agit là d’un exercice délicat pour presque tout le monde.
- Le nouveau départ. Cette dernière étape correspond au moment où les personnes commencent à accepter le changement et participent à sa mise en place. Il est important de prendre le temps de reconnaître l’importance du changement et de récompenser les efforts qui ont permis d’aboutir à cette phase de nouveau départ.
Cela est essentiel car la transition se vit de manière très personnelle. Chaque personne traversera les différentes étapes de ce processus à son propre rythme, en fonction de son rapport au changement en général.
Comment favoriser la transition ?
De par notre expérience, nous nous sommes aperçus que les trois pratiques suivantes sont efficaces pour aider les organisations et leur personnel à gérer le changement et la transition.
- Reconnaître les bénéfices de la situation passée avant d’instaurer la nouvelle
Lors de changements importants dans l’environnement professionnel, il est intéressant de prendre le temps de réfléchir sur l’histoire et les forces de votre équipe, ainsi que sur les connaissances qu’elle a acquises. L’une des erreurs les plus courantes commises lors de la mise en place de changements est de catapulter le personnel dans une situation nouvelle sans prendre le temps de procéder à la phase essentielle de l’évaluation, permettant ainsi aux personnes de « lâcher prise », un processus par lequel elles font le deuil d’une situation et acceptent d’y renoncer.
Reconnaître les bénéfices de la situation passée signifie reconnaître les compétences et les capacités uniques du personnel grâce auxquelles le changement proposé pourra être mis en place.
- Recourir à la collaboration pour gérer le changement
Favoriser la collaboration au sein de l’équipe, ou encourager l’engagement individuel puis collectif, et procéder ensuite à des ajustements sur la base de cette contribution, peut s’avérer extrêmement utile pour gérer le changement. Des chercheurs ont démontré l’efficacité de « l’effet IKEA » : lorsque les personnes font elles-mêmes – qu’elles sont sollicitées pour agir et donner leur opinion dans le cadre de la mise en place du changement – il y a un niveau accru d’adhésion et d’engagement.
Si l’on applique cet effet IKEA à l’environnement de travail, cela signifie que, lorsque les personnes peuvent donner leur opinion sur la manière de mettre en place le changement, elles accordent également davantage de valeur à l’équipe et font mieux face aux pertes réelles ou imaginaires. Les discussions de groupe sont l’occasion pour le personnel de s’approprier le changement. En effet : si on n’offre pas aux personnes l’occasion de s’impliquer, elles n’adhéreront pas.
- Gérer la transition en accordant le temps d’accepter les pertes importantes
La gestion des transitions implique souvent des changements au sein de l’équipe, tels qu’une réorganisation ou des départs de personnel. Dans de tels cas, les personnes peuvent éprouver une foule d’émotions négatives, comme la peur, la perte, le déni, la colère, la tristesse et l’incertitude. Il est essentiel de reconnaître ces sentiments et de prendre le temps et l’espace pour les traiter. A défaut, le personnel risquerait d’opposer une résistance tout au long du processus de transition. Permettre au personnel de regretter le passé avant de passer à la nouvelle situation est une étape importante du processus.